技术和数据革命催生了全新的商业模式——平台，而平台服务的泛在化加剧了“金融脱媒”，使得传统商业银行业务模式面临挑战。近年来，商业银行积极探索新金融实践，推动传统金融业务与数字化、平台化经营相融合。然而，相较于互联网企业，商业银行的组织架构、经营思维与平台模式的耦合度存在提升空间，整体而言，“重建设、轻运营”现象仍然存在。基于此，本文将从机制、目标、逻辑、打法等层面，提出构建商业银行线上平台数字化运营体系的策略及建议。

商业银行平台运营的内涵

受数字化、平台化经营冲击，商业银行传统渠道获客转化的能力被削弱。在此背景下，商业银行近年来加大网上银行、移动App等线上平台建设，推动经营要素平台化成为商业银行竞争的焦点。尤其是2019年以后，银行业愈发注重移动App建设，纷纷以手机银行为核心，向重点领域或非金融场景渗透，App已成为商业银行最重要的“门户”。

然而，商业银行的平台化绝非简单地将银行柜台业务搬到线上，伴随线上平台矩阵的逐步搭建，如何构建与之相适应的运营体系的问题随之而来。商业银行传统运营是以资金的获得性为诉求，适应相对较低频的金融业务的运营体系，而平台运营对应的则是以用户体验为核心的，适应高频场景的数字化运营体系，两者之间具有一定的共通性，同时也存在较大差异，这要求商业银行必须做好从封闭柜台到开放平台的思维转变，依托线上线下多维度数据，全方位洞察用户需求，设计并利用好平台的三个关键功能：吸引、促进、匹配，找到网络效应中的价值所在，从而实现盈利。

商业银行平台运营的价值作用

从根本上说，平台是技术创新和商业模式创新的结合体，它突破了传统商业逻辑的效率边界和资源配置边界。依托平台的力量，商业银行可以有效突破服务边界和服务能级，获得业务发展机遇与跨越式成长的机会。

覆盖范围更广。随着金融场景的平台化，以及银行逐步将产品服务嵌入非金融场景，“消失的银行”正在潜移默化地成为“无处不在的银行”。银行服务不再依赖物理网点，而是通过线上平台向千家万户提供产品和服务，真正践行“服务大多数人而非少数人”的新金融理念。平台的广泛应用对商业银行意味着流量和客户，此时平台运营的关键，在于让平台从单纯的“推”转向产生“拉”的力量，进一步拓展用户规模。

服务效率更高。从效率边界来看，银行传统经营客户的方式受到人力及资源的限制，不得不遵从“二八定律”，致使长期以来长尾客户的需求被严重忽视。而平台服务的泛在性使得触达服务长尾客户在成本效率上成为可能，而深耕长尾客户的精细化运营能为银行带来长期稳健的收益。另一方面，平台为银行提供了更加契合用户需求的线上行为数据，通过“静态+动态”数据的组合运用，银行可以获得更为立体的用户画像和更深层次的用户需求，从而主动推荐其中意的产品和服务，提高用户购买响应概率。

用户连接更紧。近年来，随着商业银行线上平台持续推陈出新，在为用户提供专业金融服务的同时，更加注重与衣、食、住、行、用等生活场景相融合，渗透到社会民生的方方面面。正如中国建设银行推出的“建行生活”App，更加注重低门槛和便捷性，旨在将金融服务与生活场景融合，与手机银行形成“双子星”共同承载建行客户经营需要。在建立用户连接的基础上，如何将“流量”转变为“留量”，成为银行平台运营的核心诉求。通过运营动态调优和产品迭代更新，为用户提供深度服务、产生持续交互，是平台赖以生存的关键所在。

商业银行平台运营面临的问题

现阶段，各家银行依托自建共建平台，场景内嵌外联等方式，对线上平台运营进行了诸多探索，但也暴露出“重建设、轻运营”“重抓点，轻带面”“重规模，轻价值”的偏差，大致表现为有平台的商业框架，却缺乏与之相配套的运营。

线上平台“重建设、轻运营”问题仍然存在

由于商业银行业务种类繁多，许多银行针对不同业务板块独立开发一个甚至多个App，用户办理特定业务不得不下载对应App，成为用户“指尖上的负担”。对商业银行来说，除核心的一两个App外，其他App因分散运营、投入不均等原因，用户规模、活跃度均难以保障，部分App还存在严重的功能缺陷和广告泛滥问题，线上平台“烂尾楼”“空置率”现象时有发生。

究其原因，商业银行在转型过程中，往往将App等平台投产上线和初期获客作为最重要的“里程碑”，对后续客户活跃及维系运营关注不足或缺乏有效措施。反观互联网行业，平台投产仅仅只是千里之行的第一步。一方面，平台的长久发展依赖于用户、运营、技术的螺旋上升式交互。多数情况下，初次上线的平台只是解决了“有和无”问题，仍有大量“好与坏”问题需要专业专注的配套运营推动落实。另一方面，商业银行App等平台的用户拓展，多数依赖上线之时的基层推动，缺乏企业级运营能力支持，与新获客户难以形成长期稳定的关系，总分行联动的平台运营作业机制尚未成熟。

平台运营缺乏用户全生命周期框架体系

对于商业银行而言，不同业务部门均希望大力推广自身业务，而部门间业务联动匮乏、资源投入重复，增加了平台的宣传成本和网点员工的营销难度，有违商业银行降本增效的初衷。而在用户视角，随着产品服务越来越丰富，平台逐渐出现了“膨胀”的倾向，找到真正需要的产品服务的难度也大幅提升。

线上平台需要为用户提供极致的服务体验，这要求银行基于数据精准描绘用户画像，全面渗透到用户全生命周期和线上全旅程，为用户精准匹配所需的产品服务。然而，商业银行普遍采用条线管理的方式，不同业务条线对客户的认识存在局限性，致使平台运营大多是基于某项产品服务形成的散点式打法，缺乏包括全局视角的目标牵引和体系化方法在内的顶层设计，以及围绕用户全生命周期形成的策略集合。此外，复杂且动态更新的数字化运营对人员能力提出了更高阶的要求，然而，基层员工在运营能力方面存在参差不齐的问题，需要更多通用化运营流程、工具等补齐能力短板。

平台可持续发展内生动力仍有提升空间

现阶段，银行平台场景建设取得了一定成效，类别较为丰富，数量增长也很快，但用户覆盖面广、市场影响力大、金融价值度高的平台仍是少数，大部分平台仍在探索流量增长和价值转化的有效路径。

随着技术革新及客户逐步向线上转移，传统商业银行拓展物理网点和基层一线人员覆盖的进度正在延缓甚至收缩，通过给基层下指标推进平台获客转化的模式已然不可持续。在平台层面，部分线上平台未能依靠自身核心场景产生引力，实现持续的获客、活客，有效且可持续的平台发展模式仍需探索。在机制层面，与平台运营配套的人才培养体系和考核激励机制尚在建立完善中，平台发展需要依托机制保障找到更加有效的内生动力。

商业银行线上平台数字化运营体系思考

新金融立足新发展理念，通过数字化转型拓宽金融的范围和能力边界、重塑金融的业务模式和增长范式。近几年，商业银行在数字化转型中取得了阶段性成果，但距离形成可持续的商业模式仍有差距，线上平台运营亟需一套涵盖组织架构、目标牵引、逻辑打法、通用流程、人才培养的专业化运营体系。

设计集约化矩阵式运营架构

针对商业银行转型探索中面临的问题，《消失的银行》提出，最佳解决方案是组建一个适应新发展趋势的独立经营实体—— “贝塔银行”，立足线上渠道和场景，按照互联网企业的组织架构、运营模式、思维方式、管理方法等开展运营。基于此，商业银行可借鉴“贝塔银行”理念，打造集约化平台型组织，依托数据驱动、技术引领、模式创新，针对全量用户开展平台的集约化运营，打造线上运营“前沿阵地”。在集约化运营机构内部，建立矩阵式组织体系，设立纵向板块专职对接业务经营需求，负责业务板块的精细化运营。横向板块专职垒实基础运营能力，打磨沉淀企业级平台基础，提升对外赋能服务效能。同时，设立统筹板块多方位推动横纵融合，确保平台数字化运营体系有效运转。

强化用户增长与价值变现目标牵引

传统商业银行聚焦以账户为核心的客户体系，重点关注账户拓展与产品服务销售，而线上平台将服务前置，更加关注“用户”，衡量平台发展质量的评判标准大致分为用户规模、活跃程度和流量价值转化等指标维度。这要求商业银行必须从“客户思维”转变成为“用户思维”，依托线上平台为用户提供优质、便捷、超预期的体验，同时又要为用户匹配切实需要的服务和产品，实现金融转化。基于此，各运营模块需要各司其职，确保数字化运营体系始终不偏向，同时平台运营方需要与业务经营方建立更加紧密的协同关系，共同推进平台流量变现。

回归数字化运营主逻辑

数字技术革新改变了商业银行的经营方式，不变的是银行针对用户开展“洞察、匹配、触达、陪伴”运营的主逻辑。在洞察层，传统的客户洞察更多聚焦于客户属性、资产状况、产品持有等数据，而线上平台则为银行提供了特有的用户动态行为数据，支撑构建更加丰富立体的用户画像，以挖掘用户数据背后的深层次需求。在实施层，首先是精准匹配。成功的平台能够精确匹配用户，保证相关的商品与服务能够被交换。结合平台活动统筹、权益整合优势和内容创新能力的加成，银行能够有效扣住用户“痒点”匹配专属产品服务，在提升用户满意度的同时提升营销转化质效。其次是有效触达。通过“线上+线下”“公域+私域”多平台多触点的流量矩阵，在合适的时机将合适的产品服务推送给合适的人，同步疏通触达转化链路形成经营闭环。最后是陪伴式成长。商业银行需充分发挥金融领域专业优势，通过产品服务、内容资讯和财富管理三方面的陪伴，强化用户对平台的使用黏性。在迭代层，把握数字化运营“小步快跑”原则，动态调优运营策略，注重运营侧与产品研发侧协同，以产品力提升驱动非线性增长。

构建标准化通用化运营模式

C端市场瞬息万变，对前端经营的敏捷程度提出了更高要求。经济学家大卫·蒂斯（David J.Teece）曾提出“动态能力”的概念，指出动态能力能够帮助企业破除组织“刚性”，构建起由无数个“暂时”竞争优势组成的“持续”竞争优势。作为商业银行突围的“弹药库”，亟需锚定“能力标准化、标准工具化、工具通用化”打造标准化通用化运营模式，支持在各类平台数字化运营中快速输出，敏捷适应各类动态需求的变化。

第一，底层强支撑。借鉴阿里巴巴、百度等互联网企业先进实践，加强中台能力建设，打造一系列可供前端灵活调用、共享复用的公共能力，如内容、流量、数据等，复制应用于不同平台，逐步形成标准统一的企业级共享能力。第二，流程可移植。就部分基层员工而言，对于数字化运营的理解和应用水平存在一定差距，流程标准化即在数字化运营实践中发现行之有效的工作方法后，将优秀案例拆解为工作过程和环节，即标准作业程序（Standard Operation Procedure，SOP），推广成为全体员工可以效仿执行的范例。第三，模型可定制。基于理财、信贷等重点业务构建客户洞察模型时，注重推动数据模型从“一次性”向“可持续”应用转变，提供分行复用的同时，支持根据属地化特色数据进行自定义设计，产出更加符合运营实际需求的数据成果。第四，运营工具可配置。“平台开放、场景连接、流量打通、众创众营”可以使平台获得更多生机，商业银行应该在平台上为分行和网点客户经理开辟更多属地化运营阵地，与全行共享平台流量，同时注重打造数字化运营工具，为基层员工提供经营“抓手”，支持基层通过参数化配置灵活部署运营，在全行范围内形成合力。

建立平台运营人才培养体系

在顶层设计层面抓好长远规划，提高人才工作的科学化、规范化和制度化水平。一是打造平台运营人才发展基地。将集约化运营机构打造成为银行内部的平台运营“训练营”，通过“以战代练”构建人才库，同时聚焦数字化运营专题向外提供经验分享、专业课程、跟岗实践岗位，在集团范围内进行能力输出。二是建立健全平台运营人才培养体系。立足平台运营能力发展路径，建立对应模块及级别的培训及测试体系，用于人才的进阶培养。在考核激励方面，充分借鉴互联网公司的考核评价和薪酬管理体系，建立平台运营人才专项考核制度，尤其是在价值关键领域设置可计量指标，助推平台流量价值转化。三是建立人才共享与交流机制。根据重点项目和分行运营需求，选派人才“实战练兵”，同时，在纵向和横向打通交流轮岗通道，培养员工在不同业务条线、产研运、前中后台等领域的实战能力，提升平台运营人才的系统性思维能力。

【参考文献】

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